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养猪业新闻

规模化养猪,我们需要站在巨人肩膀上!!!

2016年12月 27日 星期二

第二届(2016)中国猪业高峰论坛

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一、论现代集团化规模养猪(引言)

 

中国养猪业正处于从传统、经验和业余型的经营管理向现代专业经营管理的转型升级时期。未来10余年,“庭院养猪”将彻底消失,80-90%的中小规模猪场将因经营管理、市场和环保等方面原因被淘汰出局。现代专业化的规模养猪生产将逐步成为中国养猪业的主流,而未来最耀眼的养猪主力必将是集团化的养猪企业。

 

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现代养猪生产的标志是应用现代养猪生产技术、建立现代养猪生产体系、实行现代养猪生产管理、形成现代养猪产业生态圈和生态链。 我们需要借鉴国内外养猪集团成功的技术、经验、模式、管理等,探讨现代集团养猪生产体系建设,创建领先的养猪生产体系和集团!

 

集团化养猪企业的定义

 

集团化养猪企业就是具备养猪事业部或养猪事业部功能组织的养猪,大型企业养猪事业部具备如下主要功能:    

 

(1)引进、研究和评估生产技术;

 

(2)制定和执行技术、生产、兽医、营养和生物安全规范和标准;

 

(3)数据和信息管理、财务成本管理功能;

 

(4)专业人才和团队组织培养和管理。

 

理念——站在巨人的肩膀上!

 

任何事情、任何人、任何集团都是渺小的,要伟大就要站在巨人的肩膀上、要学习,让你站得更高、走得更远。

 

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二、借鉴欧美集团养猪企业(实例)

 

美国大型养猪集团企业的组织结构特色

 

事业部制,体系建设,公司专家+顾问+外部资源

 

(1)生产部:母猪场+合作育肥场、公司生产专家+顾问;

 

(2)兽医部:公司兽医+顾问+兽医机构;

 

(3)育种部:公司育种专家+顾问+专业育种公司+研究机构

 

他仍然会买其他公司的公猪、母猪,这不是封闭的,我们企业可以参考这方面。

 

(4)饲料部:公司营养专家+顾问+营养公司+研究机构

 

美国的养猪公司有些是有饲料场,有些是跟别人合作,是根据资源整合,没有公司自己提供100%的,包括种苗。并不是大公司养猪种苗都是自己的,很大部分是跟别人合作的。

 

(5)猪场建设部:公司专家+顾问+设计公司+工程设备公司

 

美国有些有工程部,有些没有工程部,但不是自己建猪场,是叫别人建,但自己有这个技术、需求,可以讲技术的需求跟别人合作。中国是什么钱都想赚,如果样样都想赚、什么都想做是非常危险的,在跑马圈地时做什么都赚钱,一旦过了这个时期再不做专长的事情就必然失去集团的优势,把有效的资源都放在上游、下游,这就叫产业链陷阱。有很多文章专门讲这个事情,失败案例一个接一个。

 

(6)人力资源部

 

(7)财务部:成本与效率。 

 

丹麦养猪集团企业的组织结构特色

 

农民合作组织,公司化运作,产业链,社会化

 

(1)种猪公司:人工授精站+育种组织+研究所+合作种猪场+销售公司

 

合作种猪场都是农民的,不是国家的,它是农民自发组织的机构,没有哪个国家在主导育种,没有农业部在主导育种。丹麦有接近10个种猪场,供应整个丹麦和全世界。每个猪场有育种组织帮他规划、有专家在做,后面有专家人员研究育种的手段、方法、引进新技术。它有一个组织机构进行选育等一套东西,如果种猪场的猪好、育种很高,效益就比别人高五倍,利润是非常高的,一个种猪当别人上百头种猪的价格,他一套技术和商业的运作模式。中国想走联合育种这条路,但在中国不讲诚信是搞不起来的。我在荷兰参观了很多农业合作,别人才是真正的农业合作。这个东西是我们非常需要借鉴的,就是整合资源,大公司做出来的事情是农民一起做的。财务都是外包的,自己懂一点知识即可。

 

(2)饲料公司:饲料厂+预混料厂+营养研究所; 

 

(3)养猪生产:私人猪场+兽医顾问+营养顾问+技术顾问;

 

(4)屠宰加工:屠宰加工企业+研究所+出口公司

 

丹运不是我们想象中的大育种公司,它只是一个对外销售的公司,不是既做养猪场、育种、科研,最后又做销售。

 

(5)猪场建设:工程公司+设备公司+设计公司+研究所

 

丹麦很小,做得不好就出局,有竞争。丹麦是一个合作组织下的公司化运作的竞争市场,如果没有竞争就完了,一个公司这边养猪、那边饲料,如果饲料做不好就要你的命。

 

(三)中国集团养猪企业结构特色

 

事业部制,区域分部制,门户专家主导

 

(1)种猪:种猪场(自己育种,与洋人合作育种,购置原种)很多国家级猪场狗屁都不是,不要拿这些东西忽悠,在官方就不讲这个话,否则是有问题的。如果买种猪,大家只认国家级的种猪、有名头的就买,你相信吗?绝对没人相信。我觉得有时候头衔是反作用,老百姓不相信,认为你做得很差。

 

(2)饲料:饲料厂、大家生怕吃亏,饲料都自己做。

 

(3)兽医:兽医部,自己兽医专家,自己的实验室甚至有些大企业一个成熟的兽医都没有。

 

我曾经工作的一个地方,他说生产搞好了就不需要兽医,这个话是实实在在的,现在讲是笑话,但这的确是存在的。有些超级大企业在运作说有很多错误的观念、设计,会拖延大企业真正进入现代大型养猪企业的步骤。

 

(4)生产:生产技术部;

 

(5)猪场建设:工程公司+设备公司+设计公司

 

很多公司什么都做,一个中型设备厂做一年也就赚一两百万元、两三百万元,做这个干嘛呢?这些设备厂为了忽悠领导肯定说什么都能做,但我看到绝大多数饲料槽都不合格,连基本的东西都没搞明白。

 

四、中国其它养猪企业存在的问题

 

封闭、自我、小而全、不成熟、缺乏人才

 

(1)种猪:没有获得最好的种源

 

(2)饲料:没有最好的最适合的饲料

 

 

 

我经常到猪场,这个要做实验、那个也做实验,能做得出来吗?做不出来。所以要有一个很好的五年解决方案,一定要用开放式思想做这个事情,绝对不能说我有种猪场、饲料场、兽医厂,弄出来的都是二流的,搞不好就是四流的。洋人说我不了解为什么中国要做三千头的养猪场,把这个钱做好一千头的养猪场不是很好吗?中国就是喜欢大,中国人开心亚洲第一,但没有考虑要实现多大的价值。外国人要讲质量,把钱集中好好用,投一千头行不行?把它做好,持续发展的力量比做三千头的好。做大管理好、劳动成本也很高、事情也很多,为什么不把它做好?    

 

(3)兽医:没有最好的兽医和兽医服务

 

我们是否有好兽医?我以前工作的一个领导跟我说“尉博士,我们不要兽医。各方面的管理做好了,要兽医做什么?有兽医的地方养猪场越差。”他只说对了一半。猪场建设有没有好的设计?有没有好的设备?这是集团化养猪需要思考的东西。

 

(4)生产:没有最好的生产技术和服务   

 

(5)猪场建设:没有最好猪场设计,没有最好的设备设施

 

五、集团化养猪需要建设的理念和出路

 

1、 投入产出最优

 

养猪进入高投入,更高产出的时代,各种投入(人力、饲料、设备、兽药等)不能完全以价廉为评判标准,必须以价值为标准,以产出为标准。

 

2、技术和成本领先

 

技术领先是集团养猪的最大优势之一,追求先进技术,技术创新是集团养猪企业发展的第一动力。集团养猪企业必须设置技术创新机构,不断引进、开发、整合新技术。比如,研究院,创新中心等。养猪生产成本是集团企业追求的目标,是评判技术应用和管理效率的标志。

 

3、整合使用遗传、营养、兽药、疫苗、人才资源

 

任何一个集团养猪企业都不可能拥有所有需要的资源,也没有必要拥有一切。然而,基本可以使用和整合任何资源。因此,一个集团养猪企业不必拥有设备厂、建筑公司、疫苗厂、兽药厂、屠宰厂、零售店、运输公司、种猪公司等。产业链、全产业链、购买上下游企业往往都是商业陷阱。做自己优势的事业!

 

4、设置内部监督系统

 

中国集团养猪企业存在严重的执行力问题,这种问题源于文化、传统、习惯、环境、教育等等。同时,也存在严重作弊、管理不到位、自律等等问题。面对这种状况,建设执行和监督并行的管理运营系统将很大程度上解决上述问题。使用有实践经验的人组成监督团队,监督运营执行。

 

5、用一流人才,建一流团队

 

要想成为一流的集团企业,必须招聘、培养和使用一流人才,建设一流的团队。最终形成一流的企业文化。这是一个难题。谁能破解?任正非?

 

六、总结

 

中国社会经济的发展和国家现代农业产业政策的推动,中国养猪业正向着现代专业化规模化大步前进。集团化规模养猪企业势必承担向消费者提供安全、优质、美味和低成本猪肉和猪肉产品的重任,集团化养猪企业必须建设现代开放式的高效生产体系,采集国内外的先进经验、技术、管理、信息和人力资源,形成自己的具有竞争力的体系,逐步赶超欧美养猪企业,让中国成为名副其实的世界养猪的中心!

 

集团化养猪企业需要确立自己的核心竞争力,避免走入产业链和大而全的陷阱,整合资源合作发展。结合中国国情,集团化养猪企业必须建立一流的专家团队,有执行力的管理系统,也必须建立一套监督执行的系统和团队,这种执行监督并行的管理系统将确保成就一个伟大的集团养猪企业。

来源:猪场动力网



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